Gratifikationskrisen in Pflege- und Sozialeinrichtungen: Krise als Schicksal?

In sozialen und klinischen Einrichtungen bezeichent man den Spagat, dem MitarbeiterInnen ausgesetzt werden, wenn sie ein zunehmendes Auseinanderfallen von persönlichem Engagement und wahrgenommener Wertschätzung durch den Träger der Einrichtung erleben, als sog. „Gratifikationskrise“.

Ein solches Auseinanderfallen ist immer häufiger zu beobachten, wenn Arbeitsbelastung und Arbeitsdruck steigen oder das innere Gerechtigkeitsempfinden einer Institution aus den Fugen gerät. Nicht nur in Institutionen, die einen Trägerwechsel erleben, wie z.B. Pflegeheime, die aus kommunaler Trägersschaft ausgegliedert werden und dabei Tarifanpassungen – üblicherweise nach unten – unterliegen, sondern überall, wo man – wie es zunehmend die psychiatrische Versorgung durchlebt – mitarbeiterseitig die Einführung von Fallpauschalen nicht als Effizienzsteigerung, sondern als Druck wahrnimmt, weniger Zeit mit der direkten Patientenversorgung zu verbringen, steigen Frust und Belastungen.

Diese Belastungen sind nicht einfach nur Begleiterscheinungen im Sinne von „Wo gehobelt wird, fallen Späne!“, sondern erweisen sich als zentrale Kostenfaktoren, weil chronifiziertes Ungerechtigkeitsempfinden Qualitätsprobleme hervorruft und Krankenstands- und Berentungskosten explodieren läßt. Dabei ist das strategische Risiko des kommenden Fachkräftemangels in dieses Szenario für Institutionen, die über keine attraktiven Standorte verfügen, noch gar nicht „eingepreist“.

Was tun, wenn ein Weg zurück in eine Zeit, in der mehr Geld zur Verfügung stand, aus den unterschiedlichsten Gründen, unwahrscheinlich bis unmöglich erscheint?

Dieser Beitrag plädiert für einen offenes und transparenten Dialog zu diesen Fragen.
Das fängt damit an, „Personalbbau“ als solchen zu benennen und nicht unter verbalen „Effizienz“-Tarnungen zu verstecken. Das heißt auch, echte Dilemma-Lagen zu erklären.
Soll es kommunale Altenpflegeeinrichtungen geben und lassen die Vergütungsbedingungen in institutionellen Geflecht das unter TVöD-Bedingungen für eine hoch verschuldete Kommune nicht (mehr) zu, dann liegt eine andere Diskussionslage vor, als wenn nur um die vordergründige Kostenoptimierung gerungen wird.

Vor allem aber geht es überall da, wo Arbeit an und für Patienten geleistet wird, um die Motivation von Pflegenden und „gute Gründe“ für dieses oder jenes Handeln im Arbeitsalltag.
Um das allgegenwärtige Thema „Kosten“ tatsächlich wieder ins Gespräch bringen zu können, empfiehlt sich ein Blick auf das Instrument der sog. „ethischen Fallbesprechung“ als eines Rahmens, der es auch erlaubt, pflegerische Arbeit im gesamten Kontext der jeweiligen Institution wieder in den Blick zu nehmen.

Dann wird „Wirtschaftlichkeit“ wieder „besprechbar“, anstatt als alles belastendes „Todschlagargument“ die Kultur einer sozialen Einrichtung zu vergiften.

Ethische Konflikte sind im übrige keine Stellvertreter-Auseinandersetzungen, wenn „eigentlich“ über Kommunikation, Führung oder Rollenverständnis im multiprofessionellen Team gesprochen werden müßte, aber die Perspektive der ethischen Fallbesprechung bietet zusätzliche Lösungsressourcen für Herausforderungen.

Ein robustes Modell für eine ethische Falbesprechung umfasst dabei die folgenden Schritte (orientiert an der sog. „Nimwegener Methode“):

Problembeschreibung

Faktensammlung

  • Medizinisch
  • Pflegerisch
  • Weltanschaulich und sozial
  • Organisatorisch/institutionell

Bewertung nach folgenden Kriterien

  • Wohlbefinden des Patienten
  • Autonomie des Patienten
  • Verantwortlichkeit von von Ärzten, Pflegenden und anderem Betreuungspersonal

Beschlußfassung.

Schlußbemerkung
Der Leser, der mein meint, diese Herausforderung betreffe ja nur Pflege- und Gesundheitseinrichtungen, sei ausdrücklich vor einem Trugschluß gewarnt! Denn wir erleben in dieser Branche nur deutlicher und früher, welche Kraft schlecht oder kaum gemanagte Gratifikationskrisen entfalten können.
Diese entstehen aber an allen Arbeitsplätzen, die Qualität, Leistung und höchstes Engagement erfordern – und davon gibt es in jedem Unternehmen eine ganze Menge …

Literatur

Kaptein, M. (2005). The 6 Principles of Managing with Integrity. A practical Guide for Leaders. London: Spiro Press.

Kostka, U. & Riedl, A.M. (2009). Ethisch entscheiden im Team. Ein Leitfaden für soziale Einrichtungen. Freiburg: Lambertus.

Steinkamp, N. & Gordijn, B. (2010). Ethik in Klinik und Pflegeeinrichtung. Ein Arbeitsbuch. Dritte, überarbeitete Auflage. Neuwied: Luchterhand.

Unschuld, P.U. (2011). Ware Gesundheit. Das Ende der klassischen Medizin. München: C.H. Beck. Zweite, aktualisierte Auflage.

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