Gesunde Mitarbeiter durch gute Führung, oder (nicht)?

Das ist fast schon ein Gemeinplatz: kein gutes Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ohne „gesundheitsorientierte Führung“! Stimmt, möchte man sagen, aber vielleicht lohnt es sich doch, noch einmal genauer hinzusehen, um bestimmte Fallstricke zu vermeiden:

Fallstrick 1: Klinikleitung ordnet an: mittlere Führungskräfte sollen „besser“ führen, damit der Krankenstand sinkt

Obwohl es einsichtig ist, daß Führung nach dem Prinzip „Hannemann, geh Du voran“ schnell an ihre Grenzen stößt, findet man immer wieder auch in Einrichtungen des Sozial- und Gesundheitswesens BGM-Programme, die der mittleren Führungsebene etwas abverlangen, was die Topführungskräfte nicht leisten können oder wollen. Wenn dazu „handwerkliche Fehler “ in der Umsetzung treten, also z.B. keine saubere Zielbestimmung erfolgt oder keine Kriterien benannt werden, an denen sich der Erfolg von Maßnahmen festmachen liesse, droht die Projektruine mit Frustration bei allen Beteiligten.

Fallstrick 2: Das Verhältnis von Verhaltens- und Verhältnis-Prävention stimmt nicht – die „Alles-oder-Nichts-Falle“

In einem Feld, das häufig geringe strategische Orientierung mit Blick auf die Gesamtorganisation aufweist, ist die Gefahr groß, sich entweder in Absichtserklärungen oder Einzelmaßnahmen zu verlieren. Denn BGM unterliegt typischerweise dem Kardinalrisiko, entweder über das „große Ganze“ (demographischer Wandel, Wertedynamik etc.) oder das ganz Persönliche („Ich bin zu dick, nicht fit genug und soll auch nicht mehr rauchen!“) zu sprechen. Neben dem Widerstandspotential, das im zweiten Aspekt steckt, handelt es sich auf beiden Ebenen um sogenannte B-Prioritäten: die Alterspyramide im Haus ist ebenso wie mein Gesundheitsverhalten von zentraler Bedeutung, aber heute geht es um die Verhandlungen mit den Krankenkassen und den entsprechenden Kosten- und Belegungsdruck und Morgen höre ich ganz sicher mit dem Rauchen auf, versprochen!

Also: wichtig, aber eben nicht dringlich, jedenfalls nicht jetzt sofort. Um diesem Dilemma zu entgehen, werden Kurzschlußreaktionen gewählt: entweder die Leitbild-Debatte Version 101 oder das modulare Programm mit Elementen für jeden EINZELNEN: von Quigong über Rückenschule bis zur Raucherentwöhnung ist alles dabei: was fehlt ist jedoch ein straffes Programm- und Projektmanagement und sind Projekte im Stationsalltag, die Zeit- und andere Ressourcen erhalten, um Prozesse und Organisationsentwicklung mit Blick auf die strategischen Herausforderungen des Unternehmens zu organisieren – und zwar für einen Planungshorizont, der im Businessplan steht: also ein bis drei Jahre, nicht 5-10 oder irgendwann!). So könnte BGM nachhaltig praktisch werden.

Fallstrick 3: die „Moral-Falle“ oder – „Dein Führungsstil ist schuld am Diabetes der Kollegin!“

So, wie es in der Überschrift formuliert ist, erkennt jeder, daß da etwas nicht stimmen kann. Tatsächlich aber werden viele Diskussionen über gesundheitsorientierte Führung implizit unter der Annahme direkt wirkender Kausalitäten geführt. D.h., ich führe wertschätzend und gesundheitsorientiert und der Krankenstand sinkt und meinen MitarbeiterInnen geht es besser. Ja, das kann so sein, wenn man einmal außen vor läßt, daß der Krankenstand isoliert ein Indikator von durchaus begrenztem Wert ist. Wenn es jedoch stimmt, daß in Pflege- und Sozialberufen häufig Menschen arbeiten, die eine überdurchschnittliche Verausgabungsbereitschaft mit sich bringen, sollte eine ungefilterte Botschaft des „Es hängt (nur) von Dir ab!“ besonders problematisch sein. Dies gilt um so mehr, werfen wir einen Blick auf die Empirie. Die sagt nämlich: „Es hängt auch an Dir und Deine Institution und Du, Ihr müßt dabei an einem Strang ziehen, wenn es funktionieren soll!“

Die technisch saubere Formulierung dieser Empfehlung liefert eine große empirische Untersuchung der BGW – Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege, die in der 2012er-Auswertung für zwei Stichproben aus der Sozialwirtschaft deutlich macht: Es gibt zwar einen statistischen Zusammenhang zwischen individuellem Wohlbefinden und Führungsstil. ABER: dieser Zusammenhang wird in hohem Maße durch Arbeitsmerkmale moderiert und ist im wesentlichen indirketer Natur: „Als Empfehlung für Führungskräfte in der Sozialwirtschaft lässt sich hieraus ableiten, dass sie insbesondere über die Gestaltung der Arbeitsmerkmale Rollenklarheit und Vorhersehbarkeit die Gesundheit der Mitarbeiter beeinflussen können. Es hat einen positiven Effekt auf die Mitarbeitergesundheit, wenn die Führungskraft die Hintergründe von Entscheidungen und die zu erreichenden Ziele nachvollziehbar erläutert sowie den Sinn von Aufgaben verdeutlicht und anstehende Veränderungen ankündigt. Außerdem hat es einen gesundheitsförderlichen Effekt, wenn sie für eindeutige Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sorgt; sicherstellt, dass ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben verstanden haben und Aufgabenanforderungen und Erwartungen an ihre Mitarbeiter klar und deutlich formuliert“ (Quelle: 2. Newsletter zur BGW-Studie „Führung & Gesundheit“ in der Sozialwirtschaft).

„Rollenklarheit“ und „Vorhersehbarkeit“: damit ist auch der Link zur „Alles-oder-Nichts-Falle“ hergestellt und die Zielrichtung für BGM-Programme formuliert, die tatsächlich wirken (können)!

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